Image Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Travelmarketing.pl | 16 listopada 2018

Scroll to top

Top

0 Komentarzy

4 kroki do potanienia kredytu hotelowego. Case study

4 kroki do potanienia kredytu hotelowego. Case study
Krzysztof Dresler

Gdy chcecie potanić swój hotelowy kredyt, najważniejszy jest start, a dokładniej – decyzja o wystartowaniu. Nie da się obniżyć kosztów, nie robiąc nic – pisze na łamach serwisu TravelMarketing.pl Krzysztof Dresler, partner Biura Analiz Aplikacji Kredytowych.

Krok pierwszy. Profil ryzyka

Brzmi nieswojo, ale to tak naprawdę indywidualna charakterystyka hotelu, pensjonatu czy biura podróży z perspektywy ryzyka kredytowego. Są to różne miary ryzyka zebrane w jeden profil. Dla lepszego wyobrażenia załóżmy, że profil ryzyka firmy jest jak skan ciała – jeden, a ukrywa wiele miar.

Dzięki niezależnemu od banku Profilowi dowiemy się jeszcze przed rozmową z kredytodawcą, jakie parametry ryzyka powinniśmy poprawić, aby lepiej się zaprezentować w banku. Czasem będzie to efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy pracowników (cross-sell), czasem zwiększenie obłożenia (lub wykazanie możliwości wzrostu w przyszłości), a czasem przyjrzenie się kosztom prowadzenia biznesu. Czyli, mówiąc językiem sylwetki ciała, otrzymamy skan ciała i wskazówki, co zrobić, aby sylwetkę w miarę szybko i bez dużego wysiłku poprawić.

Zatem pierwszy krok to niezależny Profil ryzyka wraz z rekomendacjami jego szybkiej poprawy – quick wins.

Krok drugi. Wdrożenie Planu Działania.

Skoro mamy zdefiniowane rekomendacje, trzeba je zebrać w Plan konkretnych działań, aby Profil ryzyka się szybko i widocznie poprawił w efekcie ich realizacji.

Idąc za przykładem sylwetki, nie chodzi o przebiegnięcie maratonu w pierwszym miesiącu treningu, ale np. o codzienne picie 2 litrów wody, dołożenie kilku przysiadów dziennie i lekką modyfikację diety, poprzez ograniczenie słodyczy czy tłuszczu. Przekładając to na hotel, możemy ustawić dodatkowe cele dla pracowników, mające poprawić obłożenie lub obniżyć koszty funkcjonowania biznesu w niskim sezonie.

Efekt nie musi być spektakularny, ale widoczny. Żeby został osiągnięty, poziom wysiłku musi  mieć akceptowalny poziom. Bez przeciążenia.

Krok trzeci. Aktualizacja Profilu ryzyka i benchmark cenowy

Krótka kuracja w postaci realizacji Planu konkretnych działań powinna nas doprowadzić do widocznej, acz nie spektakularnej poprawy naszej sylwetki.  W naszym przypadku, Profilu ryzyka – parametrycznej oceny cech charakterystycznych z perspektywy ryzyka.

Skoro ryzyko spada, to i cena kredytu powinna być niższa, zatem lepszy Profil pozwoli na uznanie niższych cen kredytów jako adekwatnych do naszego profilu ryzyka.

Krok czwarty. Wyjście do banków i optymalizacja kosztów zadłużenia

Pokaz w blasku fleszy. Marzenie wielu kobiet. W czwartym kroku pozostaje wyjść na wybieg i dobrze się zaprezentować. Musimy przede wszystkim pokazać atuty, specyfikację oraz możliwości hotelu czy biura podróży. Nie należy kryć jednak specjalnie niedostatków, wskazując, że nas nie obciążają.

Proces potanienia kredytu na przykładzie hotelu rodzinnego – case study

Najłatwiej pokazać proces potaniania kredytu na przykładzie, więc przyjrzyjmy się case study rzeczywistego klienta BAAK.

Problem hotelu (w tym indywidualnym przypadku) polegał na tym, że posiadał wiele kredytów w różnych bankach, a co za tym idzie – oprocentowanie, wysokość rat oraz termin spłaty były na zróżnicowanym poziomie.

Raty były kompletnie niedostosowane do sezonowości (hotel znajduje się w atrakcyjnym miejscu na wypoczynek letni). Generowało to konieczność „nazbierania” odpowiednio wysokiej rezerwy środków podczas sezonu wysokiego, aby zaspokoić roszczenia banków w sezonie niskim. Dodatkowo należało zapewniać środki do spłaty na kilku różnych rachunkach bankowych, pilnować terminów itp.

Naszym głównym celem było refinansowanie zadłużenia z tytułu:

  • kredytu inwestycyjnego z 2012 r. w kwocie 4.940.000,00 zł – z oprocentowaniem 8,44%
  • kredytu inwestycyjnego z 2014 r. w kwocie 2.000.000,00 zł – z oprocentowaniem 6,00%
  • kredytu inwestycyjnego z 2015 r. w kwocie 425.000,00 zł – z oprocentowaniem 5,04%

Dla ułatwienia łączna wartość refinansowania kredytów wynosiła 7.365.000,00 zł, zaś średnia marża 5,26%.

Od 2015 roku spółka stabilizowała się przychodowo. W 2016 roku został osiągnięty próg rentowności. W chwili składania wniosku kredytowego w 2017r., uwzględniając nowe założenia, rozwój, cele jednostkowe personelu oraz usystematyzowanie zarządzania hotelem, oczekiwaliśmy stabilnego wzrostu dochodów i pokazaliśmy to na konkretnych liczbach.

Zbudowaliśmy plan finansowy, opierając rok na 3 sezonach: wysokim, średnim i niskim, co wynikało wyraźnie z osiąganych wyników hotelu. Wydłużenie sezonu wysokiego stwarzało większe pole do aktywności sprzedażowej załogi. Kluczowym dla Hotelu była maksymalizacja dochodowości w szeroko rozumianym sezonie wysokim oraz rentowne „zero-plus” prowadzenie hotelu w sezonach niższych. Miało to znaczenie z punktu widzenia stabilizacji zatrudnienia w firmie.

Poprzez zastosowanie realnych i możliwych do osiągnięcia celów wykazaliśmy na dokładnych wyliczeniach i prognozach wzrost wskaźników m.in. takich, jak: ARR, ADR i obłożenia.

Utrzymanie zakładanego poziomu ARR oraz osiągnięcie wzrostu dynamiki wiązało się z ostrożnym i stabilnym wzrostem obłożenia.

W dalszych prognozy zakładaliśmy sukcesywny wzrost cen, co skutkowało delikatnym wzrostem wskaźnika ARR. Następnie wskaźnik ARR ustabilizował się na poziomie optimum, wyznaczonym mimo wszystko dość  konserwatywnie.

Jednocześnie przyjrzeliśmy się kosztom hotelu – zarówno tym „jednorazowym”, związanym z rozbudową i powiększeniem bazy noclegowej, jak i stałym kosztom prowadzenia biznesu.  Wspólna analiza kosztów to dobre ćwiczenie dla właścicieli hoteli. Każdego zaskoczą niektóre faktury.

Po tych działaniach zwróciliśmy się do banków, a podczas spotkania  pokazaliśmy na jakiej podstawie zostały opracowane nowe prognozy. Bank przyjął je jako prawdopodobne, więc w imieniu klienta zaczęliśmy negocjować warunki kredytu.

Zwiększony poziom oceny finansowej (ratingu) pozwolił na skorzystanie z niższej marży oraz dostosowanie harmonogramu spłat kredytu w oparciu o sezonowość. W znaczny sposób ułatwiło to funkcjonowanie hotelu, ponieważ w miesiącach gdy gości bywa mniej, rata kredytu jest zdecydowanie niższa, natomiast wysoki sezon pozwala na spłatę wyższych rat. 

Krótko podsumujmy, co zyskał klient

  • Zamiast kilku kredytów, hotel posiada tylko jeden, z jedną ratą, oraz jednym okresem spłaty
  • Skonsolidowany kredyt jest tańszy
  • Harmonogram spłaty jest dostosowany do sezonowości
  • Klient otrzymał wskazówki działań, które pomogły mu zwiększyć przychody
  • Wiedzę, czyli pokazanie w jaki sposób wyliczać wskaźniki oraz w jak najprostszy sposób ich pilnować , aby utrzymywały się na optymalnym poziomie.

——-

Materiał Partnera. Więcej informacji na temat optymalizacji kredytów i refinansowania zadłużenia znajdziecie na stronie Biura Analiz Aplikacji Kredytowych

——-

Krzysztof Dresler - posiada dwudziestoletnie doświadczenie w bankowości oraz instytucjach rynku kapitałowego. Przez ponad 10 lat pracował w bankowości, nadzorując jako wiceprezes zarządu PKO Bank Polski SA w latach 2008-2011 obszar ryzyka i windykacji, a czasowo także bankowość inwestycyjną. Krzysztof był Przewodniczącym Komitetu ds. Zarządzania Aktywami i Pasywami oraz Przewodniczącym Komitetu Kredytowego Banku. Dodatkowo był odpowiedzialny za podwyższenie kapitału PKO BP SA w 2009 r. W latach 2010-2012 był sekretarzem Rady Nadzorczej PZU SA.

Dodaj komentarz